五、柳暗花明
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柳暗花明

　　在生活中，我们总是经年累月地按照一种既定的模式运行，从未尝试走别的路，这就容易衍生出疲沓乏味之感。所以，不换思路，生活也就乏味。

　　明斐从未像现在这样气定神闲地坐在海边。他遥望着远方，等待着太阳跃出海面。今天的海显得很新鲜。明斐下意识地看了眼安心，让自己再次相信是在这个平静女子的提示下，才正视了公司的尴尬。

　　“明斐，我有许多弱点，所以才选择了海边。不过，你不同。”安心长吁了口气说道。

　　说实话，明斐很惊讶。如果自己也有一点像安心这样的自省习惯，可能情况会不同的。

　　“为何不同？”明斐问道。

　　“在鄙陋和不完美面前，我会选择回避。也许是暂时的回避，但当时我确实没有勇气向前冲，我无力改变便退缩。是不是太单薄了，不像看上去的那么执拗。所以我喜欢安然，他从不退缩，他身上有许多我所缺少的东西。当我在海边见到你的瞬间，我知道你身上蕴涵着能量，我能感觉到。”安心俯下身拾起了一片羽毛，也许是飞鸟振翅经过时遗落的，也许是海浪翻卷着带到了沙滩。

　　“就像这片羽毛，已经成为过去了。明斐，你会获得重生的。你是个矛盾的人，承认吗？我很强烈地感到你身上有安然的气质，甚至有比他更强大的力量，只是你的目标和信念尚需要做一些调整。然而，你身上还有着我的影子。你会忧郁，当你竭力坚持的时候其实是内心动摇和想要放弃的时候，你会感到无助，你渴求温暖。当你放松和平静之后，就能激发出无穷的潜能，只是时常找不到宣泄的渠道，所以我们都喜欢海，海的包容。知道吗明斐，你失意的时候和我在新闻中见到的你很不同，此时的你更有魅力，很沉静，能思考出让自己都惊讶的结论，你能实现我所向往而难以超越的梦想。我坚信这一点。”安心的声音伴随着海浪的起伏，是那样的错落有致。明斐被打动了。

　　明斐很感激安心，因为他长时间没听到真话了。而安心的没有掩饰，让明斐觉得温暖。事实上，一般人不太这样说话。

　　安心注意到明斐在想事，歪着脑袋问道：“要不要说点别的？”

　　“随便你说什么，我愿意把自己的时间多交给你一点。”明斐由衷地说道。

　　“是吗？你不是常来海边吗，以后招呼一声就好。可别总是落寞的时候才来，开心的时候也可以过来清醒一下。海是我们这类人的一部分。好像你从没注意到海边的事物，比如小木屋。否则我们还能早点认识。”安心顿了顿，继续说道：

　　“很多人走不出思维定势，所以他们走不出宿命般的可悲结局，而一旦走出了思维定势，也许可以看到许多别样的人生风景，甚至可以创造新的奇迹。”

　　安心很赞赏明斐对海的挚爱。“经理人应该时常去看看海，就像你，明斐。难道不是吗？常爬山的应该去涉涉水，常驾车的应该偶尔去骑马或划船。换个角度和思路，也许我们面前是一番新的天地。事物之间有我们无法预计的相通之处，会给我们带来意外的收获，在那一刻你会醒悟。悟到了，局面就扭转了。从舞剑可以悟到书法之道，从飞鸟可以得到启发而研制出飞机，从蝙蝠可以联想到电波。明斐，你是个聪明人。在这点上我们会有共鸣的。”

　　一阵宁静。两人之间的默契。明斐和安心一起等待着日出。而明斐更是在安心的言语中思忖着下一步的举措。



　　～系统校正～

　　习惯于相信自己，放心不下他人，经常不礼貌地干预别人的工作过程，这可能是管理者的通病。问题是，这个病会形成一个怪圈：上司喜欢从头管到脚，越管越变得事必躬亲，独断专行，疑神疑鬼；同时，部下就越来越束手束脚，养成依赖、从众和封闭的习惯，把最为宝贵的主动性和创造性丢得一干二净。时间长了，企业就会得弱智病。

　　作为董事长兼总经理，明斐参加过一个高层培训。培训师推出了一个别开生面的培训游戏。游戏前一天，给每个参加者发了一顶耐克运动帽和一双耐克球鞋。这时，其中姜氏集团的邓总问道，今天为什么发帽子和鞋子？郑氏的财务总监立即应声道，无非为了明天的登山活动。

　　这时培训师问，假如我还发衣服乃至内衣裤给你们，大家会有什么感觉呢？顿时，他们不约而同“嘘”地一声，连连摇头说：“不要！感觉很怪，不舒服！”培训师说：“对了！你们不要，我也不该给。”管理之妙就在于只“管头管脚”，而不是“从头管到脚”。

　　管理大师德鲁克说，注重管理行为的结果而不是监控行为，让管理进入一个自我控制的管理状态。为了进入这种状态，管理者应该管好“头”和“脚”。

　　那么，明斐的公司到底系统出错在哪里呢？明斐感受最深的还是如何“管头”，如何“管脚”的问题。“管头”最重要的是解决“做什么”和“谁来做”。“管脚”，有三个要点：资源到位；教练身份；注重结果。这些才真正是明斐的工作目标，否则公司无法走出困顿。明斐已经认识到自己才是公司继续发展的重大机会。同样，当下公司裹足不前的阻力也是源自罗明斐。

　　～授权原委～

　　授权意味着告诉下属做什么。管理者应该清晰地描绘企业的未来，聚焦战略方案，把“做什么”这个问题想清楚，并透彻地讲给部下，给他们指出极其明朗的方向。

　　授权意味着指明人选并放权由他来做。CEO的人选很重要。在“谁来做”的问题上，一定要养成对事不对人的思维习惯，重诚信，重结果。当不良结果已经出现，即使是那些长期在公司忠诚服务的人员，一旦他不再适合原来的岗位，在兼顾到企业“良心”的同时，必须坚决予以调换。

　　授权意味着资源到位。公司项目开发效率高的主要原因就是给项目小组配置充分的工作资源，包括资金、人员、工具等。这是因为，巧妇难为无米之炊。管理企业不是做官，而是做事。身为老板，必须给部下创造一个宽松、信任并能获得强有力支持的工作环境。

　　工作是为最优秀的职员提供最广阔的机会，同时最合理地分配资金。这就是全部。传达思想，分配资源，然后让开道路。

　　合适的人到合适的地方去做事，同时获得合适的空间和资源，这样，员工的潜能自然就会迸发出来。

　　授权意味着经理人需要扮演教练角色。教练是不能上场的，只能在场下作指导。经理人的角色就像教练一样，应该多一些组织、辅导、制衡，而不是老想着自己上场。可是在日常的管理实践中，一旦面对紧张阶段或者棘手问题，经理人往往会不放心部下的办事能力，把自己陷入到繁琐的事务中去，甚至把事情搞得更复杂。殊不知，越是有问题，越应该放手让部下去做他该做的事，越是要让他按自己的方式去实践。错了，让他去体会；对了，也让他去感悟。难事和错事往往最能造就人才。

　　授权意味着经理人必须更注重结果。工作结果是衡量成败的唯一标准。就如同进行越野比赛，只要把起点、终点和比赛路径确定下来，每个人都可以按自己的方式去拼。

　　在国外有不少高科技公司采取弹性工作时间：不规定员工上午干什么，下午干什么，对于特定的任务，只是给定一个完成期限，具体的过程就由员工自己来安排，最终以结果来衡量工作业绩。

　　公司给予员工足够的空间，员工则回报公司极大的努力，形成一种良性循环。由此可见，把实现结果的过程授权给部下，又用过程的结果来衡量部下，实在是一种很有效的管理方法。

　　明斐应该不排斥学习，他很自强。但人必须伴随着一定程度的自我否定，才能真正进步，改变、求新、创造都是需要勇气的。明斐需要改变，他面临着一场关于授权的挑战。

　　～领导理论～

　　在培养企业的领导力和培植企业创新文化时，企业热衷的是请外援、空降兵和职业经理人，渴望以引进策略来突破企业领导者能力封顶的局限。事实上，这一切还远远不够。

　　职业经理人频频跳槽，忠诚度堪忧。而且这样的模式无法让任何一家企业的发展动力达到最佳。另外，在这一过程中，职业经理人和企业主之间互相埋怨的现象是耐人深思的。就像明斐和杜风由互相信赖和赏识变成了陌路人。

　　本质上，他们面临的是同一个困境，即企业积极性的发挥仅限于局部范畴，在个别一两个人身上能看到变革的苗头。这样，做起事来就会屡遭阻力，怎么做怎么不顺，自然企业发展就会出现方向不准和效率不高的弊端。

　　这时，职业经理人就会说这是企业主干涉太多的缘故，企业主就会怨言职业经理人能力不足或操之过急。真正的问题是领导力规模不足。任何一家优秀的公司，他们的业务发展总是建立在某种有效有规模的领导力平台上，而不是一个或多个领导点上。

　　有一点必须说明的是，规模领导力尽管不是个体领导力的简单相加，但规模领导力还是得依赖于个体领导力的领先发展，领导者的重视与个人影响在此中起着十分重要的作用。

　　企业由蛹成蝶的蜕变过程是：它始于企业领导者观念的突破，到建立领导者的个人影响力，再到组织的规模领导力形成。它是一个由上至下的过程，从其本质上来说：领导者，是企业一切问题的根本原因所在；也是企业的动力引擎所在。

　　一个有战略眼光的领导者必须思考：如何提升领导团队战略思考与战略决策的质量？如何锻造一支高绩效、高忠诚度的中高层管理团队？如何整体提升中高层管理团队的综合素质，告别个人英雄主义、建立组织的规模领导力？

　　领导力规模实质上是一个系统的概念。今天，企业家和职业经理人所面临的问题不再是强调自身的发展和个体潜能的发挥，也不是掌握传统意识上的领导艺术，领导的重点已转变为培养和激发员工的领导力，并把这样的领导力归纳到一个价值层面上。只有这样，企业领导力才会由点变成一个面，而这个面，正是企业立于不败的关键。

　　明斐必须建立知识管理系统，所有的核心流程、业务能力不能仅存于明斐的脑海中，“能人独揽”的局面应当成为过去了。

　　～领导力～

　　眼下，最为难得的是提出成就规模领导力的方法和具体途径，这是企业所需要的。环顾企业的成长过程，几乎无一例外的证明了“经理人封顶”的原理。我们必须找寻到一种方法突破封顶，成就规模领导力。

　　企业再好也好不过他的老板，老板为企业发展设限，到了一定阶段企业要突破发展，那么它的老板必须突破，否则企业的发展是没有希望的。这是因为：老板对企业发生的一切负有领导责任。老板的领导责任包括为企业发展制定方向、达成团队承诺、迎接变化挑战。由于承担着重大责任，因此老板必须把这样的领导力归纳到一个价值层面上，而不易封顶。

　　老板的素质除了领导力水平之外，还有知识水平、人文水平、品德水平影响着领导力水平的发挥。无疑，老板的领导力水平对公司的容留人才的平均水平、公司文化质量、管理团队执行力负有专责。越好的人才具有越高的可流动能力,公司最终留下的都是适合他的文化的人才。公司的文化决定了团队执行力，好的文化将带来强大的执行力水平。

　　老板的知识水平，包括科学管理、专业技术、运营发展方面的知识，对构建科学有效的公司管理系统，确保组织的有效性和效率负有责任。老板的品德水平对关系到公司吸引最优秀人才的能力，激发现有人才为企业献身的能力，战胜困难和危机的能力，并且决定了公司存在的价值。老板承担责任的品德、持久的热情必定是来自对崇高、卓越、善良的追求。品德胜于机巧，崇尚政治权谋的思想绝对是对成功的误解。老板的人文水平，包括胸襟气度、远见、毅力、企业家精神，决定了公司对可能实现与不可能实现的目标界限的定义，也在一定程度上决定了公司的公共关系质量。我们无法想象一个谨小慎微或者刚愎自用、嫉贤妒能、小进即满、目光短浅、意志脆弱、自悲或者目空一切、趋炎附势的人能成大器。

　　公司的各项能力系统与公司的领导力水平是相互影响、互为因果的。领导力水平会作用于公司各项系统。同时，公司的文化、公司的人才水平、公司的管理系统建设又都会影响到公司的领导力水平。但问题的核心还是企业老板面临领导力的挑战，这是问题的源头。作为企业责任的承担者，变革必须由老板开始：不管老板是什么性格，采取什么样的领导风格，他都在以上几个方面发挥着决定性影响，即由于自身领导力水平、知识水平、人文水平、道德水平的局限性而为企业设限！因此领导艺术的核心挑战是突破自己。

　　超越经理人封顶现象，必须超越自身原有的领导力水平。在知识、品德、拓展胸怀基础上，发展卓越领导力，调动组织中一切创造性力量，贡献于企业发展。

　　看来，明斐书局加速发展的真正机会不是别的，而是来自罗明斐本身。

六、理性诊断
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理性诊断

　　～一叶知秋～

　　企业再好也好不过他的老板。对企业状况，从老板就可以“一叶知秋”。

　　那些成为瓶颈的老板身上是有一些共性的。公司发展停滞，即将出现危机前的一些重要征兆有着惊人的相似。

　　老板开始言行不一。远景与实践之间存有空隙，显示出老板心手不一的缺陷，缺乏打通远景与现实之间道路的手段。老板经常轻易许诺，大谈未来理想，糟糕的是脱离了实现目标的具体计划的一切远景引发的只能是欲望，接着就是团队行为的偏差和不满所带来的士气低落，无所适从。更可怕的是企业老板此时的行动开始陷入盲目，公司处于无远景，战略不连续。公司行为开始逐渐背离竞争力建设和纵深发展，疏离变化中的顾客需求。老板面临巨大的能力挑战。

　　老板无视大量顺手可为的改善机会。这背后一定是有大量被视为重要得多的事情已经陷入无头绪。当一些明显的机会被无视的时候，我们应该看到现象背后的事实：老板已经意识到了危机，非常清醒但没了主张，这有点类似处于失恋和挫折中的人，无心打理生活。老板的处境不妙。

　　老板的时间安排被事务应酬和琐事驱动。糟糕的是太多人面对恐惧不是想办法战胜恐惧的根源，而是采取转移注意、强迫忘记，听任恐惧源继续发展。远见不足并不稀奇，但当老板对此无意识并且组织无力对老板的能力进行弥补，封顶效应马上起效了。还有一类盲目忙碌者则完全出于彻底的无知，对管理和经营完全无知。正在忙着的感觉有巨大的迷惑性和麻痹性，琐事驱动来自于远见不足或者恐惧，惧怕别人认为自己不敬业，惧怕内心的一种隐约闪现的预感：真的不知道该当如何了。公司陷入战略上的全面被动。

　　老板对投机机会热情敏感。借用机会赚上一把是回避困境与发展动力不足最好的心理安慰剂。老板们总能给自己的逃避行为找到最好的借口，并努力下意识地劝慰自己相信。殊不知，只有冲过去才是长久快乐的唯一办法。只有挫折与困苦才能历练公司和自己。热衷于投机可能意味着面临更大的困境。

　　显然，明斐的状况还没那么严重。只要稍加调整，他的书局便能重振旗鼓。



　　～团队症状～

　　企业出现积极的惰性并非制度不好或不重要，可怕的是重视制度经常被当成最合理的借口来掩盖日益式微的竞争激情。老板驾驭能力遇到挑战而又缺乏自知的时候，公司流程开始逐渐把重心由创新进取转向控制和防范。公司崇尚制度和各项范式，而失去了对变化的市场和竞争的敏锐。

　　这通常是一些优秀企业的毛病。持续成功之后出现的状态：许多包含创造性的过程开始变得例行公事，许多原本优秀的价值观变为了教条，许多重要的关系由生产力动因变为镣铐，战略的丧失。此时领导力面临挑战：急需卓越领导力指明方向跳出范式思维。

　　公司决策过程中经常以人际妥协代替以求最佳方案为目的的建设性争论，公司建设性争论是一种重要的决策与人才发展文化，充分的争论将区分一般的纸上谈兵逻辑、花言巧语政治与正式的市场感觉，战略博弈直觉充分的争论将鼓励人们进行有价值的思考与实践。处于承诺困境、缺乏敏锐、没有原则是导致这一毛病的三大根源。

　　老板以授权为借口开始越来越少参与具体过程的研究，老板已经无力对复杂形势做出敏捷判断，失去了以往的直觉（时感迟钝）。大量棘手问题急需决策对老板构成压力，老板面对管理层的争论和日渐加深的矛盾失去耐心，此时的老板最急于寻找CEO，请职业经理人来帮忙。公司开始失控。

　　老板开始热衷于细节，事必躬亲。这种现象更多存在于创业型老板（成功关键因素就是老板），随着企业成长事情越来越多，过程也相对开始复杂，但是老板做事方法尚未改变。这时表现出更为严重的问题是，后备领导力量培养滞后，公司发展内在动力不足，老板精力开始不足，决策效率下降，谄媚作风开始滋生，老板逐渐喜欢表现，公司发展出现停止。

　　老板变得热衷社交，敏感、浮躁。老板注意力从最敏感的竞争领域移开，这是一个十分危险的信号。这意味着老板误解了形容词的成功与名词的成功的含义，老板的内涵和定力面临考验。此时老板常用借口是：政府、公众。传媒认可会给企业带来巨大机会，名望确实是能带来机会，但老板要清醒的是注意力转移的代价。并且千万要清醒：名人决不意味着真的利害，甚至提醒自己大多数名人真的是很无聊很没劲的东西。大成归于大隐，浮躁意味着根基不深。

　　经理人封顶意味着老板的胜任能力面临困境。超过胜任能力的老板共同的错误：认知企业情报系统的无力，下属无能，人心不古，对手太强，企业先天劣势太多，市场不公平，其他企业外因素（体制等）有漏洞。善战者责于势不责于人，尽责于人意味着失去了对势的把握和控制，此时的老板已经有了失败的心理准备，几乎丧失了扭转局面的斗志，表现明显的智障。

　　这些症状反映的就是：老板的领导力与管理力正在面临挑战！

　　作为明斐，他的困境还不至此。有一点是肯定的，只要他不排斥，改变随时可以发生，机会就在眼前。曾经，明斐是那样的意气风发、势不可挡。

七、健康处方
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健康处方

　　身为老板确实不容易。有来自人力资源系统的压力，比如管理层地震、训练不足、人才短缺。有来自公司战略的问题，比如知识管理、核心能力、竞争优势。有来自文化方面的冲突，比如领导变革的挑战。有来自生产运作（作业）系统的压力，比如不断提升质量、提高生产率、降低成本。有来自财务系统的问题，如资金计划、融资压力、成本指标、公司价值。有来自营销系统的问题，如变动中的市场需求、竞争的压力。

　　做了老板就是选择了一种生活，这是一列启动之后就无法停下来的列车，你要么卖掉它然后跳车而走，要么就只有全神贯注迎接崎岖路况的挑战。如果我们还能发现问题，如果我们还能找到办法，那么提升机会就在眼前，这就是机会!

　　跨越经理人封顶的大限是有解决途径的。寻找并发现不可限量的企业人物，将战略、组织、运作三者联结一致。发展执行的文化，迅速执行通过领导核心形成的决策与方案。文化包括了对所有核心关系的认知，文化使企业领导力无处不在。老板个人领导魅力、领导能力、领导策略的充分结合也将有力推动组织的变革。

　　跨越大限就需要变革，变革就是走上改善与突破之路，必须建立管理力与领导力。

　　建立科学的管理系统。我们太多的企业面临的变革实质上属于基本的管理提升！管理系统必须首先回答的基本问题：竞争是如何发生的，顾客需求的是什么，系统是如何制造输出的，核心能力有哪些，核心竞争力是什么，效率从何而来，如何在变革中持续领先。

　　执行力的因素之间有一个打通的过程。思路提供能力，通过战略对运营结果提出要求，依据战略对组织运作过程进行规划。通过战略设计组织系统，规划核心能力，驱动职能配合，提升与设置合格人力。从而不断提升运营管理。

　　建立适应的企业文化，不要指望煮沸整个海洋。思考什么样的文化构成了管理的障碍？什么样的文化问题来自不当的管理？常年形成的观念必须靠不断的影响去改变，明智的老板应当优先解决管理带来的文化问题，并应把企业思想、价值观作为有力的工具。可以建立战略驱动的文化、绩效驱动的文化、价值驱动的文化。

　　注重经理人个人修炼。强将手下无弱兵，聚才用才有道。思考为什么聚不到优秀的人才？为什么内部培养不出优秀人才？试图用引进人才促成变革与提升时为什么难以成功？空降兵能力不全面还是老板准备不足？归根结底，内部培养不出一流人才涉及到了事实的本质，这背后的东西与接纳不了空降兵是有共同原因的。换句话讲，不能培养人才的公司同时也难聚优秀人才。人才的不断涌现与进出平衡，将伴随管理提升而进入更高境界。关注人才的培养才是抓住了要点，人才与公司同步成长，这是良性状态的标志。

　　事实上，明斐的公司大有希望。

八、云开日出
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云开日出

　　明斐觉得清醒了许多，还想在这里集聚更多的力量去面对书局的一场变革。日出就像所有美好的事物那样需要耐心去等候。在汹涌翻动的海涛声中，明斐多少预感到了未来的艰难。他伸展了一下四肢，换了个姿势，凝神注视着地平线。

　　“明斐，你可以眯顿一会儿，都快整整一宿了。凭我的经验，我是指对日出的了解程度，在太阳蹦出前五分钟可以叫醒你。更短的时间内我没有把握。”安心望了眼明斐说道。

　　“我想和你一起感受这个过程，我不愿在这么激动的瞬间到来之前让自己休眠。不如说一点故事我听听。”明斐下意识地捏了把细沙往安心婆娑的长裙上撒去，一边绽放着灿烂的笑脸。明斐很开心。

　　“你喜欢玩沙子？我也是，长不大了。不过我没想到你在我面前这么调皮。希望你始终都这样开朗，虽然我做不到。”安心顿了顿，又说道：“给你讲个安然曾给我说过的故事吧。”

　　“那敢情好，盛情难却。”明斐更来了兴致。

　　“你听好了。”安心娓娓道来。

　　“从前有一个屡屡失意的年轻人来到普济寺，慕名寻到老僧释圆，沮丧地诉说着自己的不如意，活着也是苟且，没什么意思。释圆静静听着年轻人的叹息，末了吩咐小和尚说：施主远道而来，烧壶温水。

　　稍顷，小和尚送来了温水。释圆抓了茶叶放进杯子，用温水沏了，茶叶静静地浮着。年轻人不解地询问：怎么用温水泡茶？释圆笑而不语。年轻人喝一口细品，不由摇摇头：一点茶香都没有呢。释圆说：这可是名茶铁观音啊。

　　释圆又吩咐小和尚：再去烧壶沸水。稍顷，小和尚提着一壶沸水进来。释圆又取过一个杯子，放茶叶，倒沸水。茶叶在杯子里上下沉浮，丝丝清香不绝如缕。释圆又提起水壶注入一线沸水，茶叶翻腾得更厉害了，一缕更醇厚更醉人的茶香袅袅升腾。释圆如是注了五次水，杯子终于满了，那绿绿的茶水，清香扑鼻，入口沁人心脾。

　　释圆笑着问：施主可知道，同是铁观音，为什么茶味迥异吗？

　　年轻人思忖着说：冲沏的水不同。

　　释圆点头道：用水不同，则茶叶的沉浮就不一样。温水沏茶，茶叶轻浮水上，怎会散发清香？沸水沏茶，反复几次，茶叶沉沉浮浮，终释放出四季的风韵。既有春的幽静、夏的炽热，又有秋的丰盈和冬的清冽。

　　世间芸芸众生，又何尝不是沉浮的茶叶呢？那些不经风雨的人，就像温水沏的茶叶，只在生活表面漂浮，根本浸泡不出生命的芳香；而那些栉风沐雨的人，如被沸水冲沏的酽茶，在沧桑岁月里几度沉浮，才有那沁人的清香啊。”

　　“明斐，我们都可以是沸水冲沏的香茶了，对吧？”安心给了明斐一个俏皮的微笑。明斐觉得安心很美，美得罕见。明斐希望在未来能够多结识一些这样的美好。

　　大多数人想要改造这个世界，但却罕有人想改造自己。明斐在此刻下了一个大决心：突破自我，迎接可能出现的种种挑战。

　　太阳终于跃出了海面，那一刻比明斐想象中的更要惊心。明斐的心间正在酝酿一些鲜活的内容，呼应着阳光的升腾。

　　明斐想着还要再来此处看日出，每次定会有所不同，憧憬却是永恒。

　　安心看着此时的明斐，觉得真的可以心安了。

　　“散了吧，勿念。”安心语气平静。

　　“我会再来的，海和小木屋，你的录音棚。”明斐一个挺身站了起来。坐久了，双腿有些发麻，明斐接连蹦了几下，终于恢复了。

　　晨雾中，明斐驾车渐渐驶远了。

九、变革序曲
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变革序曲

　　回到办公室，明斐借着从海边带回的这股清醒劲，捋起衬衣袖子，从书橱背后抽出那块买来至今还没用过一次的大白板。籍着灯光，在书橱的大玻璃前他依稀看见了那个久违了的罗明斐——意气风发，无所畏惧。

　　书桌抽屉里的白板笔静静躺了很久，像是等待着今天被明斐好好受用。明斐取下笔套，迅速在白板上写下了回来路上酝酿出的思想成果，一气呵成：

　　明斐深陷的泥潭：
　　缺乏基于未来的战略规划，只是依靠眼前的市场机会和资源。
　　缺乏基于核心竞争能力的业务安排，依靠短期逐利思想。
　　缺乏系统管理增加效率的能力，依靠经理人的个人谋略，导致短期销售利润。
　　缺乏专业业务的精耕细作，依靠广告和低价扩张，导致短暂的假相的繁荣。
　　在战略实施和业务管理方面，明斐的困境：
　　缺乏有针对性的经营计划和预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗。
　　缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人。
　　缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉而不是靠科学的管理经营。
　　缺乏一套科学有效的绩效考核办法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。
　　写完这些，明斐深深抒了口气。至少，他找到方向了。

　　～一周例会～

　　这是明斐海边回来后的第一次一周例会。天气放晴，人员到齐，如期召开。表面看与往常没有太大区别。

　　财务部的齐艳是个有心人，她注意到会议室里多了一块支架式的白板，上面夹着几层白纸，看样子翻过去的那几张曾涂鸦过一些讨论的内容。窗台上多了盆水培的观叶植物，像是绿萝叶。由于变化不大，看着不觉得显眼，但又确实感觉到了变化。公司的装修很平实，因为明斐就是个普通而诚实的人，现在看来，幸好当初没有装潢成奢华型或者留下过多刻意雕琢的痕迹，以至于在整体布局上做一些加法，还很顺眼，显得主人很开放，很包容。

　　明斐今天身着白衬衣，很久没这么穿了。一改深色着装，是因为今天的心情很亮堂，不知是衣服的色调改变在先，还是情绪率先变化，明斐的着装风格确实变了。今天的明斐看着比平日年轻许多。

　　一周中，明斐做了一些幕后疏通工作，在座的每位其实或多或少知道明斐接下来要宣布的内容，只是知道的不尽周详。

会上，明斐确实宣布了几件事。

　　第一，由原行政人事部的人事助理于箫担任行政人事部经理，负责招聘公司市场部、开发部的经理。原行政人事部经理调往明斐书局虔丰门店担任副经理。
　　第二，由财务部经理助理齐艳担任公司执行秘书，负责公司制度、决策、方案的执行、落实，并负责书局的企划工作、人力资源培训。
　　第三，新成立计划财务部，取代财务部。由原财务部副经理段岫担任计财部经理。原财务部经理派往董事会任高级顾问。
　　第四，请杜风回公司。担任常务副总经理，全面负责公司运营。

　　这是有史以来开的最短的一个会议。会议纪要在当天下午就进行了传阅。公司人事变动在管理层引起的振荡并非想象中那么剧烈，相反，由于明斐的果断和坚定，少了许多繁文缛节和人情世故，明斐没有想到原来自己有如此权威和力量，他开始担心曾经是否误用了这种能量，让一些事情曾往相反的方向运行。

　　不过有一点可以保证，明斐将比以往更加自省，时常冷静客观地审视周围，让公司的运行能够尽量不偏离既定的方向。不过凡人都需要开导和互补，所以明斐决意请回杜风。而此时的明斐与杜风恰恰是一拍即合。

十、海的回音
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海的回音

　　数周后，明斐书局面貌一新。所有店面推出了一系列主题活动。江陵书店的“创业激情”专题派对；月琴书店的“暖人心扉”亲情互动；河滨书店的“梦幻夏日”文坛新人联谊活动；芳芳书店的“童年魔力”追忆往昔的故事大赛，引发了读者和顾客的关注，拽住了老主顾的心，吸引了过路人的眼球，大家普遍关注起变脸中的明斐书局。

　　每个店面都设置了供读者休憩的小圆桌，墙头上是流动的读者摄影作品，告示贴上有随时更新的小故事，让人隔几日就惦记着，欲罢不能。那都是一些给人带来非凡启示的平凡故事，明斐的公司专门有人策划更新这些小贴示，很吸引顾客，不管是成年人还是孩子。而家长更希望自己的孩子能够亲眼读到这些小故事，形象而不经意的教诲远胜于口头说教。

　　明斐只是决定做出了一些小的改变，但都是深思熟虑的，他的进步足以让每个店面蓬荜生辉。明斐很叹服眼下在公司形成的这种关于执行的文化，所有决策和方案都能在可以想象的最短时间内得到落实，改变的源头是罗明斐，改变的强大动力来自明斐所信赖的杜风。明斐对公司不知不觉而又蓄谋很深的变化感到了由衷的欣慰。他深信，下一步将与清风书屋各有千秋地共同繁荣关于书，关于情感，关于故事，关于心灵，关于意识的庞大的文化市场。

　　说到明斐店面的告示贴，真是一块沃土。下面的这个故事也得抓紧看，不然又给换了，不过可以保证每一个都很精彩。先看看这个关于生命的故事：

　　有一个小男孩跟他的父亲走在山中。小男孩不小心趺倒了，忍不住痛的大叫了一声“哇……”，但是令他吃惊的是，他听到了一个声音从山中的某处传出来，重复他的声音“哇……”。他很好奇的大声问“你是谁？”结果他得到的答案也是“你是谁？”

　　小男孩生气了，大声地吼着“胆小鬼”，这一次得到的答案也是“胆小鬼”。

　　他很好奇的问他父亲“到底怎么回事啊？”父亲笑笑的跟儿子说“儿子啊，注意听喔。”

　　父亲大吼了一声“我钦佩你”，结果另一个声音传回来的也是“我钦佩你”。同样的，父亲再一次大声的说“你是冠军”，这个声音也回答“你是冠军”。

　　小男孩感到非常的讶异，但又不解。此时父亲向小男孩解释说“一般人们称这是回音，但实际上这是‘生命’。”

　　因为，你所说的、做的每一件事，最后都会响应到你身上。我们的生命就是很简单的响应我们所做过的事。

　　如果你要这个世界有更多的爱，那么你就要在你的心中创造更多的爱，如果你要你的团队更优秀，那么你也要先让你自已更优秀，这样的关系可以套用在每一件事上。生命中的每件事，生命都会响应给你，那些你曾做过的事。生命中没有意外，它就是你的反射。……

　　明斐很喜欢这个故事，这让他想起了海的回音。海的声音曾带给他汹涌的激情，怅然的落寞，灵动的创意，恒久的沉思。其实，海回应的只是当时明斐的心绪。海承载了明斐太多的悲喜，每次看海都有不同的海声。

　　此时，明斐想在海边倾听海的心跳，并告诉他所挚爱的大海：

　　“我有一颗勇敢的心……”

　　记忆中的海起伏翻腾，蓝光闪动，后浪推着前浪。明斐仿佛又见到了太阳跃出海面的那一刻，一颗耀眼金亮的天体。

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