随着各行各业竞争的加剧，企业越来越重视信息化。当前在发达国家里，许多大企业为了保证对企业信息化建设实施有力的领导，都在企业设立了相当于企业副总裁职位的CIO(Chief Information Officer)，其实，按我们国家的国情，CIO就是企业的总信息师。

        一个大型信息系统从开发完成到投入运行往往有非常繁重的工作要做，还要解决一系列甚至比系统开发阶段还要多的困难和问题，比如，要做到原来手工系统到新系统无缝地衔接和转换，要做好与系统相关人员的思想工作，要解决运行体制问题，要对各种人员进行培训，要制定新系统运行所必需的工作流程、工作标准和工作制度等等，所有这些组织领导工作都要落在CIO的肩上。因此，CIO兼有技术和管理的双重职能，其责任十分重大。本文从十八个小故事来探讨CIO的工作，希望对CIO们有所启发。

曾经的世界第一飞人信奉一段非洲格言，他把这警句挂在自己的办公室墙上。格言说：“每天早上，非洲羚羊睁开眼睛的第一念头就是他如何使自己跑得比狮子快，否则，他便成为狮子的早餐。每天早上，非洲的狮子醒来的第一个想法就是：他如何要让自己的速度超过跑得最慢的羚羊，否则，他就得饿死。你是羚羊还是狮子，并不重要，重要的是，当太阳一升起，你必须要为生存拼命奔跑。”

格林喜欢这段格言真出人意料。看来，他成为世界上跑得最快的人绝非偶然。把奔跑和生存联系到一起的人，格林似乎是世上唯一的一个。于是，他奔跑，朝着太阳奔跑，带着恐惧，带着求生的愿望，不管自己是羚羊还是狮子。在求生的第一本能策动下，他以逃生和觅食的原始念头，所以，即便他在希腊卫冕失利，仅以9秒87获铜牌，也值得我们尊敬，何况他仍保持了百米9秒79的世界记录。

“非洲格林”，精神不老。

或许，换一种说法是，格林精神遵循着动物界适者生存法则，但是，如今现实中，人们常见到的是仅甘于吃腐肉的狮子和肥得跑不动的狗，至于可怜的羚羊和兔子，他们知道自己不能贪睡，早在第一道阳光下，为了生存在原野上奔跑着。

我想把格林信奉的格言送给中国的CIO们。对于自己从事的信息化事业始终要保持高度的激情，您必须要跑，带着羚羊的求生念头去跑，千万别学懒狮子，否则，后果不是被饿死就是被撵出门外。

陈阿土是台湾的农民，从来没有出过远门。攒了半辈子的钱，终于参加一个旅游团出了国。国外的一切都是非常新鲜的，关键是，陈阿土参加的是豪华团，一个人住一个标准间。这让他新奇不已。早晨，服务生来敲门送早餐时大声说道：“good moring sir！”陈阿土愣住了。这是什么意思呢？在自己的家乡，一般陌生的人见面都会问：“您贵姓？”于是陈阿土大声叫道：“我叫陈阿土！”如是这般，连着三天，都是那个服务生来敲门，每天都大声说：“good moring sir！”而陈阿土亦大声回道：“我叫陈阿土！”但他非常的生气。这个服务生也太笨了，天天问自己叫什么，告诉他又记不住，很烦的。终于他忍不住去问导游，“good morning sir！”是什么意思，导游告诉了他。天啊！！真是丢脸死了。陈阿土反复练习“good morning sir！”这个词，以便能体面地应对服务生。又一天的早晨，服务生照常来敲门，门一开陈阿土就大声叫道：“good morning sir！”与此同时，服务生叫的是：“我是陈阿土！”

人与人交往，常常是意志力与意志力的较量。不是你影响他，就是他影响你。而作为CIO，须不断树立自己在信息化方面的权威，树立自己的威严与影响力，当然这是以自己足够的知识储备为基础的。CIO常常需要注意自己的身份，在公共场合讲话，譬如面对许多员工演讲，做报告时，要威严有力，震慑十足。当与下属谈话时，说话要有分量，一是一，二是二，坚决果断，切忌被下属左右。更不要让人混淆，谁是领导，谁是员工。

《老子》里说：“上善若水。水善利万物而不争。处众人之所恶，故几于道。居善地，心善渊，与善仁，言善信，正善治，尹善能，动善时。夫唯不争，故无尤。”老子认为，有道德的上善之人，有像水一样的柔性。水的柔性是怎样的呢？水性柔顺，明能照物，滋养万物而不与万物相争，有功于万物而又甘心屈尊于万物之下。正因为这样，有道德的人，效法水的柔性，温良谦让，广泛施恩却不奢望报答。

老子弘扬水的精神，其实是在宣扬一种处世哲学，做人要与水一样，有极大的可塑性。水性柔而能变形：在海洋中是海洋之形，在江河中是江河之形，在杯盆中是杯盆之形，在瓶罐中是瓶罐之形。

管理也是这样，CIO总会遇到各种各样的问题，随机应变就显得非常重要。曾经取得的成功并不能昭示未来，技术总是在变化的，同样的问题在不同的时期需要的解决办法也许会完全不同。聪明的CIO一定会因时制宜，因地制宜，成就团队业绩的同时，也成就了自己。

“做人要厚道，办事要活套”，CIO应该做到外圆内方，大智若愚，方能纵横于职场。

如何将企业的信息化做好，一直是CIO的“研究课题”。企业的信息化，人才是关键，必须网罗人才，古代燕昭王黄金台招贤，便是最著名的例子。

《战国策》记载：燕国国君燕昭王(公元前311-前279年)一心想招揽人才，而更多的人认为燕昭王仅仅是叶公好龙，不是真的求贤若渴。于是，燕昭王始终寻觅不到治国安邦的英才，整天闷闷不乐的。

后来有个智者郭隗给燕昭王讲述了一个故事，大意是：有一国君愿意出千两黄金去购买千里马，然而时间过去了三年，始终没有买到，又过去了三个月，好不容易发现了一匹千里马，当国君派手下带着大量黄金去购买千里马的时候，马已经死了。可被派出去买马的人却用五百两黄金买来一匹死了的千里马。国君生气地说：“我要的是活马，你怎么花这么多钱弄一匹死马来呢？”

国君的手下说：“你舍得花五百两黄金买死马，更何况活马呢？我们这一举动必然会引来天下人为你提供活马。”果然，没过几天，就有人送来了三匹千里马。

郭隗又说：“你要招揽人才，首先要从招纳我郭隗开始，像我郭隗这种才疏学浅的人都能被国君采用，那些比我本事更强的人，必然会闻风千里迢迢赶来。”

燕昭王采纳了郭槐的建议，拜郭槐为师，为他建造了宫殿，后来没多久就引发了“士争凑燕”的局面。投奔而来的有魏国的军事家乐毅，有齐国的阴阳家邹衍，还有赵国的游说家剧辛等等。落后的燕国一下子便人才济济了。从此以后一个内乱外祸、满目疮痍的弱国，逐渐成为一个富裕兴旺的强国。接着，燕昭王又兴兵报仇，将齐国打得只剩下两个小城。

管理之道，惟在用人。人才是事业的根本。杰出的CIO应该善于与老板沟通，多为企业引进合适的人才，善于识别和运用人才。只有做到唯贤是举，唯才是用，才能在激烈的社会竞争中战无不胜。

“千军易得，一将难求”，人才就是效率，人才就是财富。得人者得天下，失人者失天下。

大多数的同仁都很兴奋，因为单位里调来了一位新主管，据说是个能人，专门被派来整顿业务。可是，日子一天天过去，新主管却毫无作为，每天彬彬有礼进办公室后，便躲在里面难得出门。那些紧张得要死的坏份子，现在反而更猖獗了。他哪里是个能人，根本就是个老好人，比以前的主管更容易唬。
　　四个月过去了，新主管却发威了，坏份子一律开革，能者则获得提升。下手之快，断事之准，与四个月前表现保守的他，简直象换了一个人。年终聚餐时，新主管在酒后致辞：相信大家对我新上任后的表现和后来的开刀阔斧，一定感到不解。现在听我说个故事，各位就明白了。
　　我有位朋友，买了栋带着大院的房子，他一搬进去，就对院子全面整顿，杂草杂树一律清除，改种自己新买的花卉。某日，原先的房主回访，进门大吃一惊地问，那株名贵的牡丹哪里去了？我这位朋友才发现，他居然把牡丹当草给割了。后来他又买了一栋房子，虽然院子更是杂乱，他却是按兵不动，果然冬天以为是杂树的植物，春天里开了繁花；春天以为是野草的，夏天却是锦簇；半年都没有动静的小树，秋天居然红了叶。直到暮秋，他才认清哪些是无用的植物而大力铲除，并使所有珍贵的草木得以保存。

说到这儿，主管举起杯来，“让我敬在座的每一位！如果这个办公室是个花园，你们就是其间的珍木，珍木不可能一年到头开花结果，只有经过长期的观察才认得出啊。”

“路遥知马力，日久见人心”，一个员工的价值高低绝不能凭我们CIO一时的观察或是只看他表面的现象。要真正了解一个人，需要长时间的，持续的观察。只有通过了细致彻底的观察，才能正确评估出一个人的价值并给他合适的工作。

花匠总是勤于给花草施肥浇水，如果它们茁壮成长，就会有一个美丽的花园，如果它们不成材，则把它们剪掉。

六、善用“猪八戒”
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一提起猪八戒，大凡看过《西游记》的人在脑子里就会出现一个好吃懒做、极度好色和善于溜须拍马且丑陋不堪的形象。把他说成是个不可多得的“人才”，会有不少人用摇头表示反对。但是，观音菩萨却是坚定地选中八戒，让他担任保障西天取经的要员，充分说明观音菩萨在选用人才上有独到之处，实际上是在人才标准问题上有特殊的见地。后来的事实也真实地证明了猪八戒在取经过程中的危机时刻所发挥出的关键作用，印证了观音菩萨慧眼识“猪”的非凡才能。

其实，猪八戒也是有长处的。首先，资质不佳但胸藏锦绣，做好日常性工作绰绰有余。 “猪八戒”相貌丑陋，初次见之皆使人惊惧。但是一旦相处或共事，就会对其有新的认识。他经过勤学苦练拥有“36变”的绝技，在不利的情况下自有办法化险为夷，关键时刻能冲锋在前，对有些难度大的工作虽有想法但能够自主完成。尤其在“精英们”遇到困难时能主动助其一臂之力，使其战胜险难。在日常的事物性工作中，“猪八戒”也是不可或缺的主力。在现代行业之中，“他”也应算是独当一面的重要支持力量，称得上是保证工作正常运行的中坚。其次，虽无通天本领但独有所长，能做奇才不愿去做的事情。 “猴子的屁股坐不住”，脏活、苦活、琐碎活，孙悟空不屑于做，也没时间做，降妖除怪是他的主要工作。八戒呢，肯于吃苦，不急不躁，灵活有加。诸如井下背死人等粗活、累活、脏活，自然都归了八戒。

事实上，在企业的信息化中，需要各种各样的人才，才能使各项工作得以全盘运转。既离不开那些程序精英，也少不了踏实肯干的培训员、操作员等普通员工，两者相辅相成，缺一不可。

七、逆旅二妻
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杨朱和弟子在宋国边境的一个小客栈里休息，发现店主的两个老婆长相与身分地位相差极大，忍不住向店主人问是什么原因，主人回答说：“长得漂亮的自以为漂亮所以举止傲慢，可是我却不认为她漂亮，所以我让她干粗活；另一个认为自己不美丽，凡事都很谦虚，我却不认为她丑，所以就让她管钱财。”

当然，现在的CIO一般是不会凭长相来选择人的，但会存在另外的倾向就是所谓的以“技术取人”。比如，有个企业的CIO就非常信任某个人，这个人的技术能力很强，对新技术说起来头头是道，CIO对他言听计从，对与他不同的意见一律都不采纳，并且给他委以重任。但实际上，这个人除了在技术上有些长处之外，其它方面都一无是处，结果可想而知，企业的信息化以失败告终。

作为一个CIO要力争摆脱这种“以技术取人”的方式，对人才的甄别，应从本质上去认识。这样，你才不会错失千里马，朽木当块宝。

特别值得指出的是，有些恃才傲物，不守规矩的“特殊”员工，如果管理失当，会影响部门的整体战斗力。

八、子贱放权
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孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。”

现代企业中的领导人，喜欢把一切事揽在身上，事必躬亲，管这管那，从来不放心把一件事交给手下人去做，这样，使得他整天忙忙碌碌不说，还会被公司的大小事务搞得焦头烂额。

其实，一个聪明的CIO，应该是子贱二世，正确地利用部属的力量，发挥团队协作精神，不仅能使团队很快成熟起来，同时，也能减轻自己的负担。

CIO在企业的信息化中，要管头管脚(指人和资源)，但不能从头管到脚。

九、林肯“独断”
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美国总统林肯，在他上任后不久，有一次将六个幕僚召集在一起开会。林肯提出了一个重要法案，而幕僚们的看法并不统一，于是七个人便热烈地争论起来。林肯在仔细听取其他六个人的意见后，仍感到自己是正确的。在最后决策的时候，六个幕僚一致反对林肯的意见，但林肯仍固执己见，他说：“虽然只有我一个人赞成但我仍要宣布，这个法案通过了。”

表面上看，林肯这种忽视多数人意见的做法似乎过于独断专行。其实，林肯已经仔细地了解了其他六个人的看法并经过深思熟虑，认定自己的方案最为合理。而其他六个人持反对意见，只是一个条件反射，有的人甚至是人云亦云，根本就没有认真考虑过这个方案。既然如此，自然应该力排众议，坚持己见。因为，所谓讨论，无非就是从各种不同的意见中选择出一个最合理的。既然自己是对的，那还有什么犹豫的呢？

在企业的信息化中，经常会遇到这种情况：新的意见和想法一经提出，必定会有反对者。其中有对新意见不甚了解的人，也有为反对而反对的人。一片反对声中，CIO犹如鹤立鸡群，限于孤立之境。这种时候，不要害怕孤立。对于不了解的人，要怀着热忱，耐心地向他说明道理，使反对者变成赞成者。对于为反对而反对的人，任你怎么说，恐怕他们也不会接受，那么，就干脆不要寄希望于他的赞同。

重要的是你的提议和决策是对的，只要真理在握，就应坚决地贯彻下去。

决断，是不能由多数人来作出的。多数人的意见是要听的；但作出决断的，是一个人。

十、不拉马的士兵
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一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察训练情况。他在几个部队发现相同的情况：在一个单位训练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面，纹丝不动。军官不解，询问原因，得到的答案是：训练条例就是这样要求的。军官回去后反复查阅军事文献，终于发现，长期以来，炮兵的训练条例仍因循非机械化时代的规则。在过去，大炮是由马车运载到前线的，站在炮管下的士兵的任务是负责拉住马的缰绳，以便在大炮发射后调整由于后坐力产生的距离偏差，减少再次瞄准所需的时间。现在大炮的自动化和机械化程度很高，已经不再需要这样一个角色了，而马车拉炮也早就不存在了，但训练条例没有及时调整，因此才出现了“不拉马的士兵”。军官的发现使他获得了国防部的嘉奖。

企业的CIO也应有一根敏感的神经，应对外部环境的变化非常敏感，能较早地发现变革的导火线并采取相应的行动。同时，CIO要有系统的观念，在实施变革时不能忽略工作流程的调整，从而发现哪些工作已经不再需要，或者工作流程的哪些环节已发生了变化。

企业信息化以前，很多企业里面存在很多统计员的工作岗位，他们的职责就是将各种信息汇总，送给别的部门，当信息化后，这些工作早就被计算机完成了。这些职位显然就是那些不拉马的士兵，早就应该及时取消。

CIO的工作就是要了解程序中变异的种类，以便采取合适的行动去改进它

十一、令出必行
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《左传》记载：孙武去见吴王阖闾，与他谈论带兵打仗之事，说得头头是道。吴王心想，“纸上谈兵管什么用，让我来考考他。”便出了个难题，让孙武替他训练姬妃宫女。孙武挑选了一百个宫女，让吴王的两个宠姬担任队长。

孙武将列队训练的要领讲得清清楚楚，但正式喊口令时，这些女人笑作一堆，乱作一团，谁也不听他的。孙武再次讲解了要领，并要两个队长以身作则。但他一喊口令，宫女们还是满不在乎，两个当队长的宠姬更是笑弯了腰。孙武严厉地说道：“这里是演武场，不是王宫；你们现在是军人，不是宫女；我的口令就是军令，不是玩笑。你们不按口令训练，两个队长带头不听指挥，这就是公然违反军法，理当斩首!”说完，便叫武士将两个宠姬杀了。

场上顿时肃静，宫女们吓得谁也不敢出声，当孙武再喊口令时，她们步调整齐，动作划一，真正成了训练有素的军人。孙武派人请吴王来检阅，吴王正为失去两个宠姬而宛惜，没有心思来看宫女训练，只是派人告诉孙武：“先生的带兵之道我已领教，由你指挥的军队一定纪律严明，能打胜仗。”孙武没有说什么废话，而是从立信出发，换得了军纪森严、令出必行的效果。

做个优秀的CIO很难。特别是在企业中，CIO往往授权不够，不光制约于老板，还有可能受很多部门的制约。在这种情况下，往往会遇到孙武这样的问题，制定一些制度出来在推行的时候却因为触及了一些人的旧有利益而无法施展。这些人或者是比自己职位更高，或者有很多自己开罪不起的背景，他们形成的阻碍会让你进退两难。

正所谓“慈不掌兵”，CIO就应该坚持“要么不做，要么做到底”的原则。一方面，要充分取得老板的信任，最好取得尚方宝剑。另一方面，在行动时切忌犹豫不决，虽然推行的结果可能是得罪一些高层人士导致自己的职位不保，但如果你的政策推行不下去那你的前途同样玩完。这就是我们通常所说的机会成本，它所运用的就是经济学最常用的一种理论：博弈论。其实只要你真正是客观公正地执行政策，而不是过多纠缠于自己的私利，你成功的机会还是很大的。

十二、巨鹿决战
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秦朝末年，天下纷乱，军阀为了不同的利益相互混战，其中，项羽的破釜沉舟巨鹿大战至今人们引以传诵。

当时，赵王歇被秦军围困在巨鹿(今河北平乡西南)，请求楚怀王救援。而秦军强大，几乎没人敢前去迎战。项羽为报秦军杀父之仇主动请缨，楚怀王封项羽为上将军。

项羽先派都将英有、蒲将军率领两万人做先锋，渡过湾水，切断秦军运粮通道。然后，项羽率领主力渡河。渡过了河，项羽命令将士，每人带三天的干粮，把军队里做饭的锅碗全砸了，把渡河的船只全部凿沉，连营帐都烧了，并对将士们说：“咱们这次打仗，有进无退，三天之内，一定要把秦兵打退。”

项羽破釜沉舟的决心和勇气，对将士起了很大的鼓舞作用。楚军把秦军的军队包围起来，个个士气振奋，越打越勇。一个人抵得上十个秦兵，十个就可以抵上一百。经过九次激烈战斗，活捉了秦军首领王离，其他的秦军将士有被杀的，也有逃走的，围困巨鹿的秦军就这样瓦解了。

成功时刻，鲜花美酒，这样的领导者当然好作，可是一个人，一个公司在发展的过程不可能总是与顺利相伴。世界上事业有成的成功人士大多经历过非常多的痛苦与磨难，甚至有的人一辈子都在与失败为伍，只是到人生的最后一段时光才取得事业上的伟大成就。

没错，在成功的时候，下属都看到前面繁花似锦，你可以一呼百应，可是当团队遭遇失败挫折的时候，你要怎样才能保持现在这种一呼百应的良好领导局面呢？决定因素有很多，其中很重要的一点就是要把整个团队拧成一股绳，激励大家同仇敌忾，激发员工誓死一拼的决心、信心和勇气。

企业实现信息化的时候是需要勇气的，特别是当ERP上线的时候，要有那种置之死地而后生的气魄。如果凡事怕危险而畏道畏尾，则永无出人头地之日。唯有将自身的安全置之度外，勇于面对现实，方能使事业飞黄腾达。

十三、道见桑妇
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晋文公领兵出发准备攻打卫国，公子锄这时仰天大笑，晋文公便问他为何仰天大笑，他说：“我是笑我的邻居啊！当他送妻子回娘家时，在路上碰到一个采桑的妇女，便按捺不住就去和采桑的妇女搭讪，可是当他回头看自己的妻子时，发现竟然也有人正勾引着她。我正是为这件事而发笑呀！”

晋文公听了之后，领悟他所说的话，就打消了进攻卫国的念头而班师回朝，还没回到晋国，就听说有敌人入侵晋国北方。

信息化过程中往往会有这样的现象，企业往往认为自己的系统或者方案不够完美，似乎总是别的企业做的更好。有的CIO看到媒体上说某某系统很成功，某某软件更先进就对自己的想法产生动摇。其实，信息化没有什么诀窍可言。只要从企业自身的实际出发，循序渐进，总体规划，分步实施就能成功。切不可“东施效颦”和“邯郸学步”。

十四、猴子的禁忌
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把五只猴子关在一个笼子里，笼子上头有一串香蕉，实验人员装了一个自动装置，若是侦测到有猴子要去拿香蕉，马上就会有水喷向笼子，这五只猴子马上会被淋湿。

首先有只猴子想去拿香蕉，马上水喷出来，每只猴子都淋湿了，每只猴子都去尝试后发现都是如此，于是，猴子们达成一个共识：不要去拿香蕉，因为有水会喷出来。

后来实验人员把其中的一只猴子换掉，换一只新的猴子(称为A猴子好了)，关到笼子里，这只A猴子看到香蕉，马上想要去拿，结果被其它四只旧猴子海K了一顿，因为其它四只猴子认为新猴子会害他们被水淋到，所以制止这新猴子去拿香蕉，这新猴子尝试了几次，被打的满头包，还是没有拿到香蕉，当然这五只猴子也就没有被水喷到。

后来实验人员再把一只旧猴子换掉，换另外一只新猴子(称为B猴子好了)，关到笼子里，这只B猴子看到香蕉，当然也是马上要去拿，结果也是被其它四只猴子K了一顿，那只A猴子打的特别用力，(这叫老鸟欺负菜鸟，呵呵!)，B猴子试了几次总是被打的很惨，只好作罢。

后来慢慢的一只一只的，所有的旧猴子都换成新猴子了，大家都不敢去动那香蕉，但是他们都不知道为什么，只知道去动香蕉会被海扁一顿。

有的企业信息化的教训是很惨痛的，投资了数百万，换了很多CIO，企业的信息化还是不能成功。有些CIO在经历了几次失败之后，或者听到别的企业的失败的案例之后，也会出来上面类似猴子的行为。他们不是真正去找失败的原因，而是得到一些所谓的“经验”和“教训”， “某系统动不得”，“某业务流程改不得”，这些都会阻碍企业信息化前进的步伐。有个企业，换了几个CIO，系统都存在问题，而且新来的CIO被告知，说这个企业的ERP系统肯定是做不好的。结果这个CIO没有听这些，而是认真细致地查找原因，发现问题是标准化工作没有做好造成业务模块总是出问题，问题找准了，自然也就成功了。

十五、效蟑之驴
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古希腊有个寓言是这样讲的：一头驴听说蟑唱歌好听，便头脑发热，要向蟑学习唱歌。于是蟑就对驴说：“学唱歌可以，但你必须每天像我一样以露水充饥。”于是，驴听了蟑的话，每天以露水充饥，其结果呢，没有几天，驴就饿死了。
这个故事讲起来有点残忍，可现实生活中像驴这样的人还很多。做为一个CIO来说，如果也凭着一时兴趣，一时爱好去干事，试想，结果会比驴好到哪里去呢？
CIO们会经常受到技术上的诱惑，比如今天这家企业说J2EE的框架好，明天另外一家说必须用.Net架构。感觉在某种程度上是出于感性的东西，而CIO单凭着感觉去选择技术平台是会走向盲区的。
对企业的信息化，既不能顺其自然，也不能盲目创新。CIO应根据企业的具体情况进行具体分析，否则，任何“凭感觉”的信息化对企业来说都只是不负责任的游戏而已。

十六、牛草高旋屋檐上
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一位游人旅行到乡间，看到一位老农把喂牛的草料铲到一间小茅屋的屋檐上，不免感到奇怪，于是就问道：
“老公公，你为什么不把喂牛的草放在地上，方便它直接吃呢？”
老农说：“这种草草质不好，我要是放在地上它就不屑一顾；但是我放到让它勉强可以够得着的屋檐上，它会努力去吃，直到把全部草料吃个精光。”
很多人持有“便宜无好货”的观点，明明是物美价廉的优质商品，如果你免费赠送给他，他可能怀疑你这是伪劣假冒。
很多CIO会陷入这样的误区，明明一个小的软件公司的产品就能满足需要，却不用。非要那些国内知名公司甚至国际知名公司的产品不可。这样的做法是不是也象那头牛呢？

十七、挑水别忘了挖井
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有两个和尚分别住在相邻的两座山上的庙里。两山之间有一条溪，两个和尚每天都会在同一时间下山去溪边挑水。久而久之，他们便成为好朋友了。
弹指一挥间，不知不觉，时间在每天挑水中，一晃就是五个春秋。
忽然有一天，左边这座山的和尚没有下山挑水，右边那座山的和尚心想：“他大概睡过头了。”便不以为意。哪知第二天，左边这座山的和尚，还是没有下山挑水，第三天也一样，过了一个星期，还是一样。直到过了一个月，右边那座山的和尚，终于按耐不住了。他心想：“我的朋友可能生病了，我要过去探望他，看看能帮上什么忙。”于是他便爬上了左边这座山去探望他的老朋友。
等他到达左边这座山的庙看到他的老友之后，大吃一惊。因为他的老友正在庙前打太极拳，一点也不像一个月没喝水的人。他好奇地问：“你已经一个月没有下山挑水了，难道你可以不用喝水吗？”左边这座山的和尚说：“来来来，我带你去看看。”于是，他带着右边那座山的和尚走到庙的后院，指着一口井说：“这五年来，我每天做完功课后，都会抽空挖这口井。虽然我们现在年轻力壮，尚能自己挑水喝，倘若有一天我们都年迈走不动时，我们还能指望别人给我们挑水喝吗？所以，即使我有时很忙，但也没有间断过我的挖井计划，能挖多少算多少。如今，终于让我挖出井，我就不必再下山挑水，我可以有更多的时间，来练习我喜欢的太极拳了。”
很多企业在信息化过程中，总是依靠外人，不注意培养自己的人。我们应该注意，企业的信息化是没有终点的。不注意挖井的企业，在信息化的一定阶段过后，还是处与很被动的地位。而那些聪明的CIO在信息化建设中，除了挑水之外，还培养了自己的一套体系。这样使企业在信息化建设中会越来越轻松，这就是两者的区别。
企业在信息化的过程中，是否也要为自己“挖一口井”呢？培养新人，多做一些基础工作，比如标准化，定期的培训等等。给未来投资，这何尝不是CIO们的长远之“井”呀！